发网物流：新零售下电商仓储企业应该如何应对 新零售时代背景下，电商仓配企业该如何适应发展壮大，并展开话题讨论，旨在对 供应链组织方式及物流配送模式带来的深刻变化如何应对，并提出未来物流服务提供商在整体竞争格局中所处的位置，帮助 物流企业在新零售的浪潮下明确自身角色定位并提前构建相匹配的核心竞争力，把握新零售的制胜之道。
一、 零售行业正式进入“新零售”下半场
1、线上红利逐步消退
2017年 网络零售市场交易规模约为7.2万亿元人民币，同比增速约37%，相较于2015年的约38%、2013年的约43%及2011年约69%，电商增速连续放缓，出现行业性趋缓态势，这意味着 电商依靠流量红利获得持续性高速增长已非易事，预计未来将过渡到每年约20-30%的复合增长速度。
2、线下价值再度认知
尽管线上零售过去在野蛮生长下获得飞速成长，但从渗透率来看，2017年 线上零售占比约20%，线下零售依然占主导地位。事实上，传统夫妻店、商超、百货、购物 及便利店等线下实体业态经过多年发展，已积累起广泛的线下网点资源，具备深度改造及价值激活的空间。
3、互联网巨头加快布局
近年来，互联网巨头在线上零售战场之外开始积 寻求新的增长点。未来将进一步依托大数据、人工智能等技术手段，对传统线下零售生态进行赋能。2016年初阿里 落地新零售物种“盒马鲜生”，该模式探索初获成功这将进一步加速新零售的发展。
因此，以阿里和京腾为代表的两大阵营正大举通过入股、并购、自建等手段快速布局新零售资源。
二、新零售的特征是“数据驱动”与“渠道融合”
1、数据驱动—以人为始，满足消费者多样化需求
传统零售模式下，供应商/品 商在零售链条上占据主导地位，零售商 多基于历史的信息和经验的判断将货品与消费者进行匹配，消费者在零售链条中作为被动接受者而存在。
而新零售模式下，消费者的行为数据被完整的收集及分析，消费需求可被实时传递给零售链条上的不同参与者，从而使得零售商和品 商透过数据了解消费者真实需求，并提供个性化、定制化的产品和服务，而生产商则可基于数据进行准确的需求预测，实现柔性生产。消费者的多样化诉求在数据驱动下将被 大满足。同时，在整个链条中，各环节库存数据打通并实时动态共享，将有效降低库存，提升整体供应链效率。
2、渠道融合—以场为末，激活线下门店资源的“触点”属性
传统零售下，“场”的内涵以陈列售卖及营销互动为核心，主要作用在于链接前端“货”与后端“人”，以体现流通价值及营销价值为主。新零售下，线上线下的边界逐步模糊，线下“场”的“链接”属性缓慢弱化，而“触点”属性则逐步彰显，将进一步激活体验服务及末端仓配定位，进而带来体验价值与物流价值。
三、新零售要求 为 的现代供应链组织方式及物流配送模式
供应链组织方式向“共享化”迈进在新零售数据驱动及渠道融合的大背景下，线上线下零售供应链存在巨大的共享空间。
一方面，线上零售商具备 强的数据抓取及分析能力(可实现 为准确的需求预测及采购与物流计划)，同时线下零售商拥有丰富的网点物流配送价值可供激活(可实现 为快速的配送时效及 具竞争力的配送成本)，因此，双方在供应链前端计划环节及末端配送环节的核心能力共享将释放显著的协同效应。
另一方面，线上零售商SKU(存储单元)多、订单分散，而线下零售商SKU有限、规模化程度高，因此，双方在供应链中间的采购、仓储及运输环节的核心资源共享将带来可观的规模效应。
1、物流配送模式向“点对点、分钟级”演进
传统线上零售的物流模式以“ 仓网+标准快递”及“RDC/城市仓+落地配”为主，伴随新零售模式逐步推进，消费者对物流及时性及服务性诉求不断提升，逐步演进出以“即时配送”及“店仓一体(含前置微仓)”为核心的点对点物流配送模式，尽管现阶段仍以生鲜、餐饮品类为主，但在物流时效上已经从以天为单位直接提升 以分钟为单位。
2、新零售模式下物流服务提供商将具备 为清晰的分工与紧密的协作
Supply chain owner (供应链整合商)、Capacity provider (运力提供商) 及Infrastructure supplier (基础设施提供商)三类物流玩家将分工协作、主导市场。
三类玩家将在新零售下的供应链环节中各自承担 为清晰的任务分工。 先，供应链整合商在前端与消费者距离 近，在数据抓取上具备 优势，可以提供准确且具前瞻性的供应链计划，同时对接后端供应链各物流执行环节的利益相关方并提供指导。进而，运力供应商逐步回归自身在运输、仓储及物流科技应用环节上的专长，聚焦物流运营效率的提升。
3、不同类型的玩家将具备鲜明的角色及价值定位
清晰的分工将决定不同类型的玩家具备不同的角色定位。
供应链整合商在供应链环节中将以“计划者”及“整合者”的定位为核心，在全局上整体提升供应链的协同效应及释放规模效应。
运力供应商将回归“运输专家”的角色定位，力求在提升物流交付时效、稳定性的同时，有效降低运输成本。
而基础设施提供商则进一步体现“赋能专家”的角色定位，通过 优的仓网布点及柔性、敏捷的物流科技研发提升各节点的运营效率。
四、提前构建差异化核心竞争能力是 物流企业未来的制胜之钥
不同的角色定位对三类玩家未来的核心能力提出差异化的构建要求。
供应链整合商未来的核心竞争能力来源于数据驱动、供应链计划及三方资源整合能力。 先，数据驱动能力要求其进一步以 人工智能手段为依托，实现 多维、 深度的大数据采集及分析，进而逐步强化需求预测及供应链网络分析及优化。同时，在供应链环节逐步向上游延伸，搭建上游寻源及采购体系，并具备整合 三方物流资源的并购、信息对接及管理能力。
动力供应商未来的核心竞争能力来源于及时稳定的运力保障、 优的成本控制以及 的服务能力。因此，相关企业应积 围绕社会化运力的寻源及管理、线路规划、运力调度、车队管理、标准化服务培训及增值服务相关的能力构建，以期在现有的同质化竞争中 脱颖而出。
基础设施提供商未来的核心竞争能力来源于 佳仓储网络布局、商品库内 周转及提升供应链柔性的物流科技开发和应用能力。其中，仓储网络分析及规划、土地资源获取、 库内管理及增值、柔性科技研发及应用等相关能力应尽速构建以占得先机。
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